In Lägern von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen (RHB) wie auch in solchen für Fertigprodukte ist fast immer sehr viel Kapital gebunden. Jedes Unternehmen sollte aber öfters mal prüfen, inwiefern nicht zuviel Geld dort herumliegt anstatt lieber in der Kasse sprich auf dem Konto zu liegen. Zu diesem Zweck gibt eine sog. Reichweitenanalyse der Lagerbestände einen guten Überblick und dient gleichzeitig als Basis für eine Entscheidung über kapitalfreisetzende Maßnahmen. Allgemein werden Bestände gerne – weil schnell und leicht zu ermitteln – generell am Umsatz gemessen. Allerdings sollten RHB anders als Bestände an Fertigprodukten gemessen werden. Im ersten Fall handelt es sich um Material für die Produktion und die Materialbestände sollten dann auch am (künftigen) Bedarf der Produktion gemessen werden. Im zweiten handelt es sich um verkaufsfertige Einheiten, für welche der (erwartete) Umsatz eine brauchbare Basis für eine vernünftige Reichweitenermittlung darstellt. Weiterlesen „Working Capital Management: Reichweitenanalyse von Lagerbeständen“→
Zusammenhang zwischen Umsatzplanung und Liquidität
Eine realistische Umsatzplanung ist für eine gesunde Geschäftsentwicklung von überragender Bedeutung. Mit dem Umsatz legen Sie bereits zum grössten Teil die Höhe der Kosten sowie des Working Capital fest. Deswegen beeinflussen Sie durch die Umsatzplanung entscheidend die zu erwartende Differenz zwischen den Einnahmen und Ausgaben und die Zahlungsfähigkeit Ihres Unternehmens. Wenn der Umsatz nicht so kommt wie geplant, jedoch die Kosten zum großen Teil nicht kurzfristig entsprechend reduziert werden können (was häufig der Fall ist), wird es leer in der Kasse und auf dem Konto. Liquiditätsschwierigkeiten sind die Folge (siehe auch Erste-Hilfe-Maßnahmen ). Weiterlesen „Working Capital & Asset Management: „Am Anfang war der Umsatz““→
Die Bestände an Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen sowie an Fertigprodukten , die in den Regalen und Lagerplätzen liegen, sind fast immer sehr heterogen mit Blick auf die Lagerzeit. Viele Dinge schlagen sich schnell und regelmäßig um, bei manchen gibt es hin und wieder ein Ein- oder Auslagerung und bei einer Reihe von Artikeln geht gar nichts: sie liegen/stehen einfach da, werden nicht gebraucht, werden nicht besser dafür wahrscheinlich unbrauchbar und – binden Kapital. Obendrein müssen solche Überbestände häufig abgewertet werden, was das operative Ergebnis mindert, um ihren (Rest)nutzen korrekt in der Bilanz zu reflektieren und sie verursachen am Ende des Geschäftsjahres auch noch Inventuraufwand. Schließlich blockieren sie auch Lagerplatz, der womöglich dringend gebraucht wird, will man die Anmietung weiterer Lagerkapazität mit all den kostspieligen Konsequenzen vermeiden.
All diese Probleme sind Grund genug, um das Thema näher zu prüfen und Verbesserungen umzusetzen. Hier nun 4 Vorschläge, um im Thema „Ladenhüter“ das Platz- und Kapitalbindungsproblem zügig in den Griff zu bekommen:
Falls ihr Lager bereits oder bald überläuft, hilft nur noch eine Radikalkur: Bestände, die über Monate oder gar ein ganzes Jahr keine Bewegung mehr hatten, konsequent entfernen: zu den variablen Kosten oder zu noch niedrigerem Preis verkaufen, falls technisch und ökonomisch noch ein gewisser Nutzen erwartet werden kann, oder schlicht entsorgen. Das tut zwar weh, ist aber kostenmäßig nicht so schmerzhaft, wie zusätzliche Läger zu installieren oder zu mieten.
Überprüfen Sie ihre Ersatzteilbevorratung, besonders bei auslaufenden oder schon ausgelaufenen Produkten. Mit Blick auf die vertragliche Vereinbarung mit Ihren Kunden, müssen Sie eine gewisse Menge über eine bestimmte Zeit liefern können und dementsprechend bereithalten; mehr aber auch nicht. Den Rest verkaufen oder wegwerfen. Manchmal nimmt auch der Lieferant gelieferte Produkte zurück; fragen kostet nichts.
Setzen Sie ein Projekt auf, das zum Ziel hat, ihre unterschiedlichen Produkte mit einer möglichst geringen/optimalen Anzahl an Materialpositionen zu fertigen. Oder anders ausgedrückt: mit Materialien arbeiten, welche öfter eingesetzt, will heißen in möglichst vielen Produkten Verwendung finden. Erfahrungsgemäß beschleunigt diese Standardisierung nicht nur den Lagerumschlag und reduziert in Folge die Kapitalbindung in Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen. Sie verringert auch die Anzahl an Materialpositionen, welche disponiert und eingekauft werden müssen und spart damit Aufwand in den entsprechenden Abteilungen.
Überprüfen Sie die Aktualität Ihrer Sicherheitsbestände (2-3 Wochen) und lassen Sie nur soviel in ihren Betrieb an Waren anliefern, wie sie in den nächsten zwei bis sechs Wochen (in den meisten Fällen) voraussichtlich in der Fertigung oder für Ihre Kundenbestellungen benötigen werden. Dies begegnet einerseits der Gefahr einer technischen Veralterung und in Folge der Unbrauchbarkeit. Zudem fließt auch weniger Geld aus der Kasse/vom Konto und „Sie bleiben flüssig“.
Die Mühe, welche besonders die Maßnahmen 3 und 4 erfordern, ist es Wert: angesichts des Geldes, was dann letztlich bei Ihnen auf dem Konto bleibt und besonders auch mit Blick auf den verfügbaren bzw. benötigten Lagerplatz. Oder suchen Sie lieber nach einer neuen Lagerhalle/-fläche, die Miete, Ausrüstung, Energie, Personal, Transport, Sicherheit und Kommunikationseinrichtungen kostet?
Hier geht es vor allem um die Freisetzung von Mitteln für eine andere Verwendung im Unternehmen, wie auch um die permanente Absicherung und Optimierung der Liquidität – und zwar über längere Zeit. In diesem Artikel betrachten wir Maßnahmen im operativen Bereich; Stichwort: Asset Management, insbesondere Forderungen sowie Vorräte an Rohstoffen, Werkstattbeständen und Fertigerzeugnissen. Diese Bilanzpositionen liegen im Fokus der Working Capital Optimierung. In weiteren Artikeln werden strategische bzw. planerische Gesichtspunkte behandelt.
„Wir machen mit ca. 20% unserer Kunden 60% aller Umsätze. Mit weiteren 30% machen wir ca. 25% unseres Umsatzes und der Rest von 15% unserer Umsätze verteilt sich auf 50% der Kunden“ So in etwa der Vertriebschef eines Unternehmens aus dem Bereich für Hausgeräte. In der Tat kann man aber auch seine Lagerbestände – ob Rohstoffe oder Fertigprodukte – nach der gleichen Methode, der sog. „ABC-Analyse“ betrachten; z.B.: „Nur 10% unserer Lagerartikel machen 75% unseres wertmäßigen Bestands (oder auch Jahresverbrauchs) aus, weitere 25% der Positionen decken 20% des Bestandswertes ab und der Rest von 65% machen nur 5% des Bestands aus.“ Was ist nun der Hauptzweck dieser Analyse – die immer einer Beurteilung sowie der Definition von Maßnahmen im Working Capital Management vorausgehen müssen?
Es geht darum, den Fokus der Anstrengungen auf die Lagerartikel zu richten, bei denen es sich zuallererst lohnt, die Kapitalbindung zu optimieren. Hierzu ein Beispiel aus „lagerwiki“: „Oftmals ist ein Großteil des im Lager gebundenen Kapitals auf eine stückzahlmäßig geringe Anzahl von Waren verteilt. Die ABC-Analyse gibt in der Logistik Auskunft über diese Kapitalverteilung auf einzelne Waren im Lager. Sie zeigt deutlich bei welchen Waren besonders auf Bestandsoptimierung geachtet werden sollte. Bei Normteilen wie Schrauben die in großen Stückzahlen benötigt werden macht eine aufwendige Bestandsoptimierung kaum Sinn. Es ist wirtschaftlich einfach nicht sinnvoll, einen Mitarbeiter mit dem Einholen von Angeboten, deren Vergleich und der Ermittlung des optimalen Lagerbestandes stundenlang zu beschäftigen um ein paar Euro beim Einkauf zu sparen, nicht zuletzt da diese Teile sehr wenig Platz im Lager einnehmen und auch preisgünstig zu erwerben sind. Hinzu kommt dabei auch noch das gerade Normteile oftmals von vielen Lieferanten zu ähnlichen Konditionen und ohne große Lieferverzögerungen zu beziehen sind.“ Stattdessen müssen jene Artikel identifiziert werden, für welche, mit Blick auf das Produktionsprogramm bzw. den betrieblichen Bedarf, sorgfältig ein Sicherheitsbestand wie auch, unter Berücksichtigung der Lager- und Beschaffungskosten, eine vernünftige Bestellmenge festgelegt werden sollen. Erst dadurch wird eine Optimierung bei vergleichsweise teuren Artikeln gezielt und besonders wirkungsvoll, um schließlich zu viel gebundenes Kapital freizusetzen.
Zusammengefasst kann man sagen: Die ABC-Analyse (hier im Bereich Lager) ist ein Standardinstrument, welche immer vor einem Working Capital Management durchgeführt werden muss. Dadurch werden die entsprechenden Maßnahmen auf die interessantesten Bereiche fokussiert und so das Freisetzungspotential an gebundenem Kapital voll zur Entfaltung gebracht.
Working Capital & Asset Management GG-Berlin_www.pixelio.de
Massnahmen im Asset Management wie z.B. verbessertes Forderungsmanagement, eine ausgewogene Bestellpolitik sowie konsequente Prozessoptimierungen sind auf alle Fälle hilfreich, um die Liquidität zu stützen. Ich verweise dazu auf den Artikel Liquidität optimieren , der das Thema im Detail behandelt. Jedoch erst ein lebendiges Bewusstsein zur Liquidität sowie entsprechendes Verhalten und Entscheidungen bringen dem Thema langfristig die nötige Durchschlagskraft und halten das Unternehmen auf sicherem Boden. Dies gilt nicht nur für die Chefetage sondern praktisch für alle Mitarbeiter. Im Grunde soll jeder Mitarbeiter im Unternehmen, gemäss seinen Möglichkeiten, so auf das Geld der Firma aufpassen, wie er auf sein eigenes aufpasst. Diese Einstellung kann durch Fördermaßnahmen zum Working Capital wie auch hinsichtlich des Liquiditätsbewusstseins wachgerufen und trainiert werden: Weiterlesen „Working Capital & Asset Management: Liquiditätsbewusstsein hat nicht nur der Chef!“→
Hier geht es vor allem um die Freisetzung von Mitteln für eine andere Verwendung im Unternehmen, wie auch um die permanente Absicherung und Optimierung der Liquidität – und zwar über längere Zeit. In diesem Artikel betrachten wir Maßnahmen im operativen Bereich; Stichwort: Asset Management, insbesondere Forderungen sowie Vorräte an Rohstoffen, Werkstattbeständen und Fertigerzeugnissen. Diese Bilanzpositionen liegen im Fokus der Working Capital Optimierung. In weiteren Artikeln werden strategische bzw. planerische Gesichtspunkte behandelt.
Rechnungen von Lieferanten, welche längere Zeit liegenbleiben oder auch gar nicht bezahlt werden können. Rückzahlung von Kreditraten und Zinsen: unklar, wie das diesmal zu bewerkstelligen sein soll. Wiederholte Mahnung bezüglich ausständiger Steuerschulden, vielleicht noch mit Androhung von Pfändungen. Leere Kasse und Kontostand nahe Null. Und all das praktisch jedes Quartal oder gar jeden Monat wieder: wie soll man sich da herauswinden?!
In einem ersten Schritt muss man sich selber gegenüber – hoffentlich nicht zu spät! – eingestehen, dass man ein Problem hat. Ein Problem, welches zu dauernder Zahlungsunfähigkeit und zur Insolvenz führt, sofern Sie es nicht sehr bald lösen. Fortan muss also etwas passieren bzw. grundsätzlich anders laufen. Damit stellen Sie dann jederzeit sicher, dass finanzielle Verpflichtungen durch Ihr Unternehmen vollständig und pünktlich erfüllt werden. Nur wie bzw. durch was?
Cash für den Mittelstand 