Planung - pixabay

Finanzplanung: wozu eigentlich?

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Planung – pixabay

Worum es sich handelt: Inhalt der Finanzplanung

Planung ist die gedankliche Vorwegnahme künftiger Ereignisse und angestrebter Zustände. Diese werden meistens in einer besonderen Dokumentation festgehalten. Die Finanzplanung zeichnet ein fundiertes und deutliches Bild, wie der Geschäftserfolg sich entwickeln wird und  wie das Unternehmen jeweils in den nächsten 12 Monaten und dann in zwei, drei, vier und fünf Jahren finanziell „dasteht“. Sie ist das Spiegelbild in Zahlen von künftigen Maßnahmen, Ereignissen und Resultaten im operativen Bereich eines Unternehmens, wie auch in dessen Investitions- und Finanzierungsbereich. Sie basiert auf recherchierten und hinterfragten Annahmen über Absatzmengen, Preise, Kosten sowie viele andere Parameter. Sie bezieht zugleich Erfahrungen aus vergangenen Planungen und tatsächlichen Ergebnissen ein.

Die Finanzplanung ist, wie z.B. auch die Auftragsabwicklung, ein Kernprozess im Unternehmen, der allerdings nicht permanent sondern ein-, vielleicht zweimal im Jahr durchgeführt wird. Im Zuge einer Existenzgründung kann die Planung aufgrund einer größeren Datenunsicherheit und notwendigen Anpassungen auch öfters durchgeführt werden. An ihr sind verschiedene Abteilungen wie z.B. Vertrieb, Produktion, Einkauf, Rechnungswesen und andere beteiligt. Sie ist eine der wichtigsten Entscheidungs- und Steuerungshilfen für die Geschäftsführung und wird von Investoren und Banken zur Prüfung ihres Engagements verlangt.

Warum bzw. macht man das: Notwendigkeit und Nutzen

„Wieso planen wir eigentlich über Jahre hinweg Umsatz, Investitionen und Kosten, wenn im Markt dann sowieso alles ganz anders kommt“? Gegenfrage: „Warum planen Sie im Zuge eines Hauskaufs und seiner Finanzierung Ihre voraussichtlichen Einnahmen und Ausgaben? Um festzustellen, ob Sie über Jahre hinweg das Darlehen bedienen können – wenn dann im Leben sowieso alles ganz anders kommt?“ Antwort: „Damit Sie nicht irgendwann mit einiger Wahrscheinlichkeit eine Bruchlandung erleiden und das Unternehmen zu machen oder das Haus wieder verkaufen müssen.“

1. Unternehmensführung

Die Finanzplanung für Ihr Unternehmen dient nicht nur als Zielvorgabe und Orientierung, quasi als Kompass, auf dem Weg zum Ziel. Sie zeigt, sofern realistisch und fundiert geplant, ebenfalls Höhen und Tiefen, gute und kritische Stellen im Laufe der Entwicklung Ihres Unternehmens, macht Sie frühzeitig auf Fehlentwicklungen aufmerksam und hält Sie zu Korrekturmaßnahmen an. Konkret zeigt Sie Ihnen z.B. die Entwicklung des Geschäftserfolges (Ertrag/Gewinn), die Entwicklung der Liquidität (Über- oder Unterdeckung) und die Entwicklung der Vermögens- und Kapitalstruktur (lang- und kurzfristige Anteile) in der Planbilanz. Dies hilft Ihnen z.B. Umsatzentwicklungen zu überwachen, Kosten anzupassen, Kapitalbedarfe rechtzeitig zu identifizieren und zu decken, die Eigenkapitalentwicklung (besonders wichtig für Investoren!) zu verfolgen und darauf zu achten, dass langfristig im Unternehmen befindliche Anlagen auch mit Kapital finanziert sind, welches ebenfalls langfristig zur Verfügung steht. Dieser weit vorausschauende Blick in die Zukunft muss  jedes Jahr oder auch alle halbe Jahr mit der tatsächlichen Entwicklung im Markt und im Unternehmen abgeglichen (Soll-Ist), Anpassungen vorgenommen und ggf. Korrekturmaßnahmen ergriffen werden. So wissen Sie, ähnlich wie ein Pilot, immer wo die Reise Ihres Unternehmens hingeht und können den Kurs ändern, falls erforderlich.

 2. Finanzierung

„Wer eine Finanzierung braucht, braucht auch einen Businessplan“. So der Kundenberater einer Bank. Mit dem Businessplan – und darin der Finanzplanung – müssen Sie den Bankberater davon überzeugen, dass es eine gute Idee ist, Ihr Vorhaben mit Geld zu unterstützen. Besonders mit der Finanzplanung können Sie die Bank oder den Investor an Ihrem Blick in die Zukunft teilhaben lassen, so dass diese selber sehen, wo, das heißt in welche Richtung es hingehen soll und inwiefern dies wirklich attraktiv und realistisch ist. Erst wenn fundierte Zahlen den Geschäftsverlauf und seinen Erfolg quantitativ erfassen und die Finanziers von der seriösen Planung überzeugt sind, erst dann öffnet sich das Tor zum Geld, welches Sie brauchen, um Ihr Geschäft „zum Fliegen“ zu bringen.

3.  Unternehmensbewertung

Auf der Grundlage eines fundierten Finanzplanes werden die relevanten Cashflows für eine Unternehmensbewertung ermittelt. Damit wird der Finanzplan zu einer der kritischen Größen in Vorbereitung auf die Verhandlungen um eine Unternehmensnachfolge oder einen Unternehmensverkauf, wo es unter anderem um den Wert der betroffenen Unternehmensanteile (siehe oben: Investor) geht. Nur wer sich hier gut vorbereitet, ob als Käufer oder als Verkäufer, erzielt einen fairen Preis für seine Anteile und lässt kein Geld am Tisch liegen.

Fazit: Es geht nicht um eine exakte Vorhersage der Zukunft, sondern um eine Orientierung für das Umfeld, in welchem Sie künftig tätig sein werden. Wesentliche Einflüsse wie Großaufträge, Konjunktureinbrüche, Kundenfluktuationen, Produktaus- und -neuanläufe, große Investitions- und Expansionsvorhaben und Ähnliches sollen frühzeitig identifiziert werden und ihre Wirkung auf die Liquidtät und die Rentabilität in deren Größenordnung abgeschätzt werden. Nur so kann die Existenz Ihres Unternehmens sowie  dessen Geschäftserfolg abgesichert werden. Wer darauf verzichtet, ist wie ein ein Pilot im Flieger ohne Flugplan und steuert über kurz oder lang in die Katastrophe.

 

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Working Capital & Asset Management: „Am Anfang war der Umsatz“

Working Capital & Asset Management
Working Capital & Asset Management                             Marko Greitschuss – http://www.pixelio.de

Zusammenhang zwischen Umsatzplanung und Liquidität

Eine realistische Umsatzplanung ist für eine gesunde Geschäftsentwicklung von überragender Bedeutung. Mit dem Umsatz legen Sie bereits zum grössten Teil die Höhe der Kosten sowie des Working Capital fest. Deswegen beeinflussen Sie durch die Umsatzplanung entscheidend die zu erwartende Differenz zwischen den Einnahmen und Ausgaben und die Zahlungsfähigkeit Ihres Unternehmens. Wenn der Umsatz nicht so kommt wie geplant, jedoch die Kosten zum großen Teil nicht kurzfristig entsprechend reduziert werden können (was häufig der Fall ist), wird es leer in der Kasse und auf dem Konto. Liquiditätsschwierigkeiten sind die Folge  (siehe auch Erste-Hilfe-Maßnahmen ). Weiterlesen „Working Capital & Asset Management: „Am Anfang war der Umsatz““

Working Capital Management: „Geld besser bei mir als beim Kunden“ hier: Forderungen

Working Capital & Asset Management
Working Capital & Asset Management GG-Berlin_www.pixelio.de

Sinn  und Zweck

Ziel des Forderungsmanagement ist es, den Geldzufluss aus dem Umsatz in die eigene Kasse oder auf das Kontokorrentkonto möglichst kontinuierlich und verlässlich zu gestalten. Schließlich müssen durch diesen Zufluss die vorfinanzierten Kosten im Umsatz abgedeckt, d.h. bezahlt, wie auch wieder frische Ressourcen beschafft werden.  Die Forderungen repräsentieren im Working Capital auch diejenigen Bilanzpositionen, welche den liquiden Mitteln am nächsten kommen und damit am ehesten rasch flüssig gemacht werden können (nur Wertpapiere können oftmals noch schneller flüssig gemacht werden)  Es lohnt sich also, im Asset Management hierauf ein ständiges Augenmerk zu legen. Eine Studie aus dem Jahre 2012/2013 von Roland Berger und creditreform ( Working_Capital_Management_2013 )  kommt zu dem Schluss, dass  die Forderungen ein ganz erhebliches  Refinanzierungspotenial im deutschen Mittelstand bergen. Weiterlesen „Working Capital Management: „Geld besser bei mir als beim Kunden“ hier: Forderungen“

Working Capital Management: Reichweitenanalyse von Lagerbeständen

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In Lägern von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen (RHB) wie auch in solchen für Fertigprodukte ist fast immer sehr viel Kapital gebunden. Jedes Unternehmen sollte aber öfters mal prüfen, inwiefern nicht zuviel Geld dort herumliegt anstatt lieber in der Kasse sprich auf dem Konto zu liegen. Zu diesem Zweck gibt eine sog. Reichweitenanalyse der Lagerbestände einen guten Überblick und dient gleichzeitig als Basis für eine Entscheidung über kapitalfreisetzende Maßnahmen. Allgemein werden Bestände gerne – weil schnell und leicht zu ermitteln – generell am Umsatz gemessen. Allerdings sollten RHB anders als Bestände an Fertigprodukten gemessen werden. Im ersten Fall handelt es sich um Material für die Produktion und die Materialbestände sollten dann auch am (künftigen) Bedarf der Produktion gemessen werden. Im zweiten handelt es sich um verkaufsfertige Einheiten, für welche der (erwartete) Umsatz eine brauchbare Basis für eine vernünftige Reichweitenermittlung darstellt. Weiterlesen „Working Capital Management: Reichweitenanalyse von Lagerbeständen“

Working Capital & Asset Management: ABC-Analyse.

ABC-Analyse
ABC-Analyse – lagerwiki

„Wir machen mit ca. 20% unserer Kunden 60% aller Umsätze. Mit weiteren 30% machen wir ca. 25% unseres Umsatzes und der Rest von 15% unserer Umsätze verteilt sich auf 50% der Kunden“ So in etwa der Vertriebschef eines Unternehmens aus dem Bereich für Hausgeräte. In der Tat kann man aber auch seine Lagerbestände – ob Rohstoffe oder Fertigprodukte – nach der gleichen Methode, der sog. „ABC-Analyse“ betrachten; z.B.: „Nur 10% unserer Lagerartikel machen 75% unseres wertmäßigen Bestands (oder auch Jahresverbrauchs) aus,  weitere 25% der Positionen decken 20% des Bestandswertes ab und der Rest von 65% machen nur 5% des Bestands aus.“ Was ist nun der Hauptzweck dieser Analyse –  die immer einer Beurteilung sowie der Definition von Maßnahmen im Working Capital Management vorausgehen müssen?

Es geht darum, den Fokus der Anstrengungen auf die Lagerartikel zu richten, bei denen es sich zuallererst lohnt, die Kapitalbindung zu optimieren. Hierzu ein Beispiel aus „lagerwiki“: „Oftmals ist ein Großteil des im Lager gebundenen Kapitals auf eine stückzahlmäßig geringe Anzahl von Waren verteilt. Die ABC-Analyse gibt in der Logistik Auskunft über diese Kapitalverteilung auf einzelne Waren im Lager. Sie zeigt deutlich bei welchen Waren besonders auf Bestandsoptimierung geachtet werden sollte. Bei Normteilen wie Schrauben die in großen Stückzahlen benötigt werden macht eine aufwendige Bestandsoptimierung kaum Sinn. Es ist wirtschaftlich einfach nicht sinnvoll, einen Mitarbeiter mit dem Einholen von Angeboten, deren Vergleich und der Ermittlung des optimalen Lagerbestandes stundenlang zu beschäftigen um ein paar Euro beim Einkauf zu sparen, nicht zuletzt da diese Teile sehr wenig Platz im Lager einnehmen und auch preisgünstig zu erwerben sind. Hinzu kommt dabei auch noch das gerade Normteile oftmals von vielen Lieferanten zu ähnlichen Konditionen und ohne große Lieferverzögerungen zu beziehen sind.“ Stattdessen müssen jene Artikel identifiziert werden, für welche, mit Blick auf das Produktionsprogramm bzw. den betrieblichen Bedarf, sorgfältig ein Sicherheitsbestand wie auch, unter Berücksichtigung der Lager- und Beschaffungskosten, eine vernünftige Bestellmenge festgelegt werden sollen. Erst dadurch wird eine Optimierung bei vergleichsweise teuren Artikeln gezielt und besonders wirkungsvoll, um schließlich zu viel gebundenes Kapital freizusetzen.

Zusammengefasst kann man sagen: Die ABC-Analyse (hier im Bereich Lager) ist ein Standardinstrument, welche immer vor einem Working Capital Management durchgeführt werden muss. Dadurch werden die entsprechenden Maßnahmen auf die interessantesten Bereiche fokussiert und so das Freisetzungspotential an gebundenem Kapital voll zur Entfaltung gebracht.