Kredit: Kriterien der Bank zur Kreditwürdigkeit

Lupe
Dieter Schütz_pixelio.de        www.pixelio.de

Die Bank prüft bei einer Kreditentscheidung – nicht nur im Zuge einer Existenzgründung – verschiedene Themen; die wichtigsten davon werden in diesem Artikel behandelt. Dies ermöglicht eine erste Orientierung darüber, was die Bank erwartet, wenn man ein Darlehen beantragt.

Unternehmer(in) und Geschäftsmodell

1. Äusserst wichtig und wohl auch entscheidend: der Mensch und sein/ihr Geschäftskonzept. Dies wurde bereits im Artikel „Die Bank als Partner“ diskutiert. Ich hebe hier zusätzlich heraus, dass die Bank (wie jeder Geldgeber) sehen will, inwiefern das Geschäft bzw. der Umsatz wirklich kommt! Weil dies von überragender Bedeutung ist, sollte man vor einem Gespräch mit der Bank sowohl hinreichend seinen  Zielmarkt erforscht und die Ergebnisse dazu im Businessplan niedergelegt haben. Auch sollten konkrete Massnahmen zur Förderung des Geschäftes definiert und im Businessplan dokumentiert sein, welche in Folge auch konsequent umgesetzt und ihre Wirkung zeitnah kontrolliert werden.

Eigenmittel

2. Die Eigenmittel bzw. das Eigenkapital sollten einen deutlichen Anteil am gesamten benötigten Kapital haben. Die Banken behandeln dies nicht in völlig gleicher Weise und der Anteil bewegt sich, je nach Industrie, etwa zwischen 15% und 40% am gesamten Kapital; für z.B. herstellende Unternehmen eher im oberen Bereich und für den Handel eher im unteren. Wieviel genau akzeptabel ist, muss jedoch in jedem Einzelfall ermittelt werden. Unter Eigenmittel ist hier nicht nur selber eingebrachtes Kapital z.B. Einlagen zu verstehen, sondern auch anderes Kapital, welches z.B. von Gesellschaftern langfristig überlassen wurde und sowohl am Gewinn als auch am Verlust beteiligt ist. Umso mehr Eigenmittel der künftige Darlehensnehmer vorweisen kann, desto leichter die Entscheidung für die Bank. Obendrein kann dies auch den Zinssatz positiv im Sinne des Kunden beeinflussen. Es lohnt sich also z.B. für ein neues Geschäft zu sparen und zusätzlich zu prüfen, wo im persönlichen oder beruflichen Umfeld noch Mittel „locker gemacht“ werden können!

Sicherheiten

3. Sicherheiten haben den Zweck, den Geldgeber weitgehend schadlos zu halten, falls ihm gegenüber der Darlehensnehmer seinen Verpflichtungen, wie Zinszahlung und Rückzahlung, nicht (mehr) nachkommt. Sicherheiten sollten möglichst konkrete, „anfassbare“ Vermögensgegenstände sein oder auch sog. working capital wie z.B. Forderungen gegenüber Kunden – welche noch nicht verpfändet sind. In Zusammenhang mit dem Kreditrisiko beurteilt die Bank auch eventuelle weitere Aktivitäten zur Erzielung wirtschaftlichen Einkommens. Letztlich geht es bei all dem um die Absicherung der Bank, ihr ausgeliehenes Geld wieder zurück zu erhalten.  Achtung: Nicht verzagen! Auch wenn nun jemand ganz spontan meint, dass er sowieso keine Chance hätte, weil er einfach nicht genügend Sicherheiten bieten könne, so sollte man trotzdem mit der Bank darüber sprechen. Es gibt im weiten Bereich der Finanzierung durch Kredit Möglichkeiten, mit denen solche Probleme häufig – wenn auch nicht immer! – gelöst werden können. Beispielsweise kann eine Zusammenarbeit mit einer Bürgschaftsbank geprüft werden, was das Thema zu einem großen Teil entschärfen kann. Es lohnt sich für den Kunden wie auch die Bank gemeinsam nachzudenken, was im Einzelfalll möglich und dann das Beste ist.

Bestehende Verpflichtungen

4. Die aktuelle Schuldensituation ist umfassend durch den Antragsteller darzustellen, um die Beurteilung der zukünftigen Belastung des Kunden zu ermöglichen. Die anzufertigende Schuldenübersicht  umfasst alle bereits eingegangenen finanziellen Verpflichtungen, wie z.B. abgeschlossene und noch exisitierende Darlehen, Leasinggeschäfte, Miet- und Pachtverträge, getätigte Ratenkäufe oder andere Verpflichtungen von bedeutsamer Höhe. Dies alles wird auch und besonders im Hinblick auf den zukünftigen Schuldendienst geprüft. Der – monatliche, quartalsmässige oder auch halbjährliche – Schuldendienst soll dann in einem vernünftigen Verhältnis zum Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen stehen (EBITDA) stehen. Damit soll hinreichend sichergestellt werden, dass – grob gesagt – die erzielten Nettoeinnahmen des Geschäfts sowohl die Bedienung der Schulden, die Investitionen zur Substanzerhaltung, fällige Steuern wie auch eine ausreichende Vergütung  für das Eigenkapital abdecken. (Eine Diskussion dessen, was genau „vernünftig“oder „ausreichend“ wäre, würde uns hier zu weit weg vom Thema führen)

Zahlungsfähigkeit

5. Ein Businessplan mit Gewinn-und Verlustrechnung und einer integrierten Liquiditätsplanung (siehe auch „Bonität für eine Finanzierung durch die Bank„) soll zeigen, dass der Unternehmer sein Geschäft auch finanziell gut durchdacht hat und der ermittelte Finanzierungsbedarf realistisch ist.  In diesem Zusammenhang ist eine konsequente Kontrolle entscheidend, um das Geschäft finanziell „auf Kurs“ zu halten und ggf. Korrekturmassnahmen bei deutlichen Abweichungen zu ergreifen.  Eine positive Entscheidung der Bank über den Kredit wird sehr erleichtert, wenn die o.a. Planung und die Kontrollmassnahmen überzeugend dargestellt werden. Hier kann der Kreditkunde auch unter Beweis stellen, dass er über die Portion kaufmännischer Kompetenz verfügt, welche generell von einem Unternehmer erwartet wird.

Zahlungshistorie / Kontoführung

6. Wessen Zahlungsverlauf und Kontoführung zeigen, dass Rechnungen oft zu spät bezahlt wurden, immer wieder Mahnungen eingingen oder gar Verpflichtungen auch gar nicht mehr bedient wurden oder Rücklastschriften öfters vorkommen, hat schlechte Karten bei einem potentiellen Finanzier. Das vergangenen Zahlungsverhalten wird oft als Orientierung für die Zukunft gesehen und entsprechend wird der Kreditnachsucher beurteilt. Verpflichtungen sind vollumfänglich und pünktlich zu leisten, so dass das Bild eines „ehrlichen und und akkuraten“ Kaufmannes entsteht, auf den man sich verlassen kann. Dieser Punkt ist nicht zu unterschätzen – egal wie sie wie es „wieder mal und auch bis heute hingekriegt“ haben.

Liquiditätskontrolle

7. Es kann nicht genug betont werden: Die kontinuierliche – je nachdem: wöchentlich. monatlich oder quartalsmässig – Kontrolle  des Geschäftserfolges und seiner einzelnen Bestandteile sowie ganz besonders der Liquidität ist absolut kritisch für die Existenz des Unternehmens! Genau hier kommen auch die Verpflichtungen des Unternehmen’s gegenüber Gläubigern ins Spiel. Wer hier etwas „schleifen lässt“ oder zur „Aufschieberitis“ neigt, riskiert über kurz oder lang das Vertrauen der Bank und obendrein die Zahlungsunfähigkeit und damit ein Desaster für sein Unternehmen. Sollte man sich um die in Punkt 5. angesprochenen Themen, warum auch immer, nicht selber kümmern können, so sollte ein Experte oder Berater hinzugezogen werden. Das Geld, welches für diese Unterstützung gezahlt wird, kann man nicht nur als Art Versicherungsprämie für den Fortbestand des Unternehmens (und damit des erhaltenen Darlehens) interpretieren, sondern es kann ebenfalls als Investition in eine deutliche Verbesserung des Geschäftserfolges betrachtet werden.

Leitlinien zur gesunden Finanzierungsstruktur

Die „Goldene Bilanzregel“ sollte auf alle Fälle eingehalten werden, damit die kurzfristigen Verbindlichkeiten mit kurzfristig liquidierbarem Vermögen abgedeckt sind. Dies impliziert ein positives Working Capital wie auch, dass ein Teil des Umlaufvermögens – z.B. die Vorräte – mit langfristigem Kapital finanziert ist.

Die Eigenkapitalquote sollte je nach Art des Geschäftes zwischen 20% und 40% betragen, je anlageintensiver der Betrieb desto höher. Dabei hilft eine optimale Kapitalbindung sowohl in den Forderungen als auch bei den Vorräten durch eine ausreichend bemessene Reichweite.

Eine wöchentliche Liquiditätsberechnung über die nächsten vier Wochen wie auch eine aktualisierte Abschätzung über die folgenden zwei bis drei Monate weist frühzeitig auf ggf. existenzgefährdende Probleme hin und gibt Zeit für notwendige Maßnahmen zur Bereinigung.

Leasing erlaubt Investitionen auch bei relativer knapper Liquidität und schont Kasse wie auch Kreditlinien.

Für ein bestimmtes Vorhaben sollte die Finanzierung im Ganzen strukturiert und je nach Größe idealerweise mit mehreren Partnern umgesetzt werden. Zwischendurch noch einmal „Nachlegen“ ist aus verschiedenen Gründen oft nicht möglich und kann dann Schwierigkeiten für das Unternehmen bedeuten.

Nicht alle Eier in einen Korb legen! Aus unterschiedlichen Finanzierungsquellen den Bedarf decken, sowohl im Eigenkapital- wie auch im Fremdkapitalsegment.

Eigenkapitalfinanzierungen sollen immer auf den Einlagen der Eigentümer aufbauen (die damit unter Beweis stellen, dass Sie zu Ihrem Projekt in jeder Hinsicht „stehen“) Sie können mit weiteren Instrumenten wie stillen Beteiligungen, Fördermitteln oder auch Genussrechten und Nachrangdarlehen kombiniert werden.

Es ist genau zu überlegen, ob für das Unternehmen eher Finanzinvestoren mit einer durchschnittlichen Verweildauer zwischen 4 bis 6 Jahren vorteilhaft sind, welche jedoch auf schnelle Cashflows und frühzeitige und sehr kräftige Verbesserungen in der Eigenkapitalrendite drängen. Dies impliziert häufig eine (zu) starke Gewichtung des Fremdkapitals in der Finanzierungsstruktur und hat öfters schon die Stabilität der Unternehmensfinanzierung in Frage gestellt. Alternativ kommen strategische Investoren in Frage, welche oftmals länger engagiert bleiben, ihre Erfahrung und Kontakte zum Wohl der Unternehmensentwicklung einsetzen und hinsichtlich Cashflow und Rendite eher moderat Druck machen. Allerdings erwarten sie ein vergleichsweise weites Mitsprache- und Mitentscheidungsrecht. Stille Beteiligungen können zwischen diesen Charakteristika einen Ausgleich schaffen und sollten immer mit in Betracht gezogen werden.

Bei Fremdkapitalfinanzierungen sollte man sich heute nicht mehr nur auf die „Hausbank“ als Finanzierungspartner setzen, sondern auch hier die Deckung des Bedarfes über mehrere Quellen streuen. Neben der Hausbank sollte man bei einer zweiten Bank ein weiteres, vielleicht etwas kleineres, Engagement unterhalten. Darüber hinaus könnte man auch bei einer dritten Bank z.B. eine Liquiditätsreserve deponieren. Damit wäre eine gewisse Flexibilität gewonnen, welche in unsicheren oder schwierigen Zeiten sich auszahlen kann. Diese Partnerschaften können entsprechend dem aktuellen Finanzierungsbedarf durch FinTechs wie auch durch alternative Finanzierungsinstrumente wie z.B. Leasing, Factoring oder Fine Trading fallweise ergänzt werden.

Egal, ob Eigen- oder Fremdkapitalfinanzierungen benötigt werden: es sollte immer die Möglichkeit von Fördermitteln geprüft werden, welche durch die KfW, die Förderbanken der Länder wie auch der EU ausgereicht werden. Es gibt eine Vielzahl von Förderprogrammen, die meisten – jedoch nicht alle-  im Fremdkapitalbereich, die über die Hausbank als sog. „durchleitende“ Bank arrangiert werden können.

In diesem Zusammenhang sind auch Haftungsfreistellungen der Hausbank denkbar, wie auch Ausfallbürgschaften einer Bürgschaftsbank oder andere Garantien. Dies kann das Thema der Sicherheiten erheblich, wenn auch nicht ganz, entschärfen.

Um jederzeit Zugriff auf Finanzierungen, zu haben ist darauf zu achten, dass das Rating des Unternehmens als Maß für die Kreditwürdigkeit gut bis auf alle Fälle zufriedenstellend ist. Dazu gehören – um ein paar finanztechnische Punkte zu nennen – pünktliche Zahlungen der Verpflichtungen, Kontoüberziehungen mit der Bank abgestimmt, das Working Capital ist positiv, die Eigenkapitalquote passend zum Betriebstyp, die Kapitalbindung (insbesondere in den Forderungen wie auch in den Vorräten) im Rahmen, der Umsatz nicht nur von wenigen Großkunden abhängig sowie die Kostenstruktur so variabel wie möglich ist.

Schließlich sollte regelmäßig der bisherige wie auch den künftig erwartete Geschäftsverlauf und –erfolg mit den Geldgebern kommuniziert werden: in guten wie in schlechten Zeiten. Wenn man erst dann kommt, wenn „Feuer am Dach“ ist, kann es schwierig werden, eine Lösung für das Problem zu finden.

Kostenreduzierungen

Kostenreduzierung
Kostenreduzierung Jorma Bork_pixelio.de

Grundsatz

Für eine gezielte d.h. zweckmässige Kostenreduzierung müssen wir vorab einige Überlegungen anstellen. Dies soll dazu führen, dass wir einerseits Kostenbelastungen möglichst rasch reduzieren, dabei jedoch nicht „zuviel wegschneiden“ und dadurch unser Geschäft gefährden. Denn die Leistungserstellung bzw. der laufende Betrieb müssen ja mit ausreichend Geld „befeuert“ werden. Es gilt also bei der Kostenreduzierung Augenmaß zu bewahren und ein kostenoptimales Niveau für unser Geschäft sicherzustellen.

Potential kurzfristig reduzierbarer Kosten zuerst angehen Weiterlesen „Kostenreduzierungen“

Working Capital Management: Reichweitenanalyse von Lagerbeständen

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In Lägern von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen (RHB) wie auch in solchen für Fertigprodukte ist fast immer sehr viel Kapital gebunden. Jedes Unternehmen sollte aber öfters mal prüfen, inwiefern nicht zuviel Geld dort herumliegt anstatt lieber in der Kasse sprich auf dem Konto zu liegen. Zu diesem Zweck gibt eine sog. Reichweitenanalyse der Lagerbestände einen guten Überblick und dient gleichzeitig als Basis für eine Entscheidung über kapitalfreisetzende Maßnahmen. Allgemein werden Bestände gerne – weil schnell und leicht zu ermitteln – generell am Umsatz gemessen. Allerdings sollten RHB anders als Bestände an Fertigprodukten gemessen werden. Im ersten Fall handelt es sich um Material für die Produktion und die Materialbestände sollten dann auch am (künftigen) Bedarf der Produktion gemessen werden. Im zweiten handelt es sich um verkaufsfertige Einheiten, für welche der (erwartete) Umsatz eine brauchbare Basis für eine vernünftige Reichweitenermittlung darstellt. Weiterlesen „Working Capital Management: Reichweitenanalyse von Lagerbeständen“

Planung - pixabay

Finanzplanung: wozu eigentlich?

Planung - pixabay
Planung – pixabay

Worum es sich handelt: Inhalt der Finanzplanung

Planung ist die gedankliche Vorwegnahme künftiger Ereignisse und angestrebter Zustände. Diese werden meistens in einer besonderen Dokumentation festgehalten. Die Finanzplanung zeichnet ein fundiertes und deutliches Bild, wie der Geschäftserfolg sich entwickeln wird und  wie das Unternehmen jeweils in den nächsten 12 Monaten und dann in zwei, drei, vier und fünf Jahren finanziell „dasteht“. Sie ist das Spiegelbild in Zahlen von künftigen Maßnahmen, Ereignissen und Resultaten im operativen Bereich eines Unternehmens, wie auch in dessen Investitions- und Finanzierungsbereich. Sie basiert auf recherchierten und hinterfragten Annahmen über Absatzmengen, Preise, Kosten sowie viele andere Parameter. Sie bezieht zugleich Erfahrungen aus vergangenen Planungen und tatsächlichen Ergebnissen ein.

Die Finanzplanung ist, wie z.B. auch die Auftragsabwicklung, ein Kernprozess im Unternehmen, der allerdings nicht permanent sondern ein-, vielleicht zweimal im Jahr durchgeführt wird. Im Zuge einer Existenzgründung kann die Planung aufgrund einer größeren Datenunsicherheit und notwendigen Anpassungen auch öfters durchgeführt werden. An ihr sind verschiedene Abteilungen wie z.B. Vertrieb, Produktion, Einkauf, Rechnungswesen und andere beteiligt. Sie ist eine der wichtigsten Entscheidungs- und Steuerungshilfen für die Geschäftsführung und wird von Investoren und Banken zur Prüfung ihres Engagements verlangt.

Warum bzw. macht man das: Notwendigkeit und Nutzen

„Wieso planen wir eigentlich über Jahre hinweg Umsatz, Investitionen und Kosten, wenn im Markt dann sowieso alles ganz anders kommt“? Gegenfrage: „Warum planen Sie im Zuge eines Hauskaufs und seiner Finanzierung Ihre voraussichtlichen Einnahmen und Ausgaben? Um festzustellen, ob Sie über Jahre hinweg das Darlehen bedienen können – wenn dann im Leben sowieso alles ganz anders kommt?“ Antwort: „Damit Sie nicht irgendwann mit einiger Wahrscheinlichkeit eine Bruchlandung erleiden und das Unternehmen zu machen oder das Haus wieder verkaufen müssen.“

1. Unternehmensführung

Die Finanzplanung für Ihr Unternehmen dient nicht nur als Zielvorgabe und Orientierung, quasi als Kompass, auf dem Weg zum Ziel. Sie zeigt, sofern realistisch und fundiert geplant, ebenfalls Höhen und Tiefen, gute und kritische Stellen im Laufe der Entwicklung Ihres Unternehmens, macht Sie frühzeitig auf Fehlentwicklungen aufmerksam und hält Sie zu Korrekturmaßnahmen an. Konkret zeigt Sie Ihnen z.B. die Entwicklung des Geschäftserfolges (Ertrag/Gewinn), die Entwicklung der Liquidität (Über- oder Unterdeckung) und die Entwicklung der Vermögens- und Kapitalstruktur (lang- und kurzfristige Anteile) in der Planbilanz. Dies hilft Ihnen z.B. Umsatzentwicklungen zu überwachen, Kosten anzupassen, Kapitalbedarfe rechtzeitig zu identifizieren und zu decken, die Eigenkapitalentwicklung (besonders wichtig für Investoren!) zu verfolgen und darauf zu achten, dass langfristig im Unternehmen befindliche Anlagen auch mit Kapital finanziert sind, welches ebenfalls langfristig zur Verfügung steht. Dieser weit vorausschauende Blick in die Zukunft muss  jedes Jahr oder auch alle halbe Jahr mit der tatsächlichen Entwicklung im Markt und im Unternehmen abgeglichen (Soll-Ist), Anpassungen vorgenommen und ggf. Korrekturmaßnahmen ergriffen werden. So wissen Sie, ähnlich wie ein Pilot, immer wo die Reise Ihres Unternehmens hingeht und können den Kurs ändern, falls erforderlich.

 2. Finanzierung

„Wer eine Finanzierung braucht, braucht auch einen Businessplan“. So der Kundenberater einer Bank. Mit dem Businessplan – und darin der Finanzplanung – müssen Sie den Bankberater davon überzeugen, dass es eine gute Idee ist, Ihr Vorhaben mit Geld zu unterstützen. Besonders mit der Finanzplanung können Sie die Bank oder den Investor an Ihrem Blick in die Zukunft teilhaben lassen, so dass diese selber sehen, wo, das heißt in welche Richtung es hingehen soll und inwiefern dies wirklich attraktiv und realistisch ist. Erst wenn fundierte Zahlen den Geschäftsverlauf und seinen Erfolg quantitativ erfassen und die Finanziers von der seriösen Planung überzeugt sind, erst dann öffnet sich das Tor zum Geld, welches Sie brauchen, um Ihr Geschäft „zum Fliegen“ zu bringen.

3.  Unternehmensbewertung

Auf der Grundlage eines fundierten Finanzplanes werden die relevanten Cashflows für eine Unternehmensbewertung ermittelt. Damit wird der Finanzplan zu einer der kritischen Größen in Vorbereitung auf die Verhandlungen um eine Unternehmensnachfolge oder einen Unternehmensverkauf, wo es unter anderem um den Wert der betroffenen Unternehmensanteile (siehe oben: Investor) geht. Nur wer sich hier gut vorbereitet, ob als Käufer oder als Verkäufer, erzielt einen fairen Preis für seine Anteile und lässt kein Geld am Tisch liegen.

Fazit: Es geht nicht um eine exakte Vorhersage der Zukunft, sondern um eine Orientierung für das Umfeld, in welchem Sie künftig tätig sein werden. Wesentliche Einflüsse wie Großaufträge, Konjunktureinbrüche, Kundenfluktuationen, Produktaus- und -neuanläufe, große Investitions- und Expansionsvorhaben und Ähnliches sollen frühzeitig identifiziert werden und ihre Wirkung auf die Liquidtät und die Rentabilität in deren Größenordnung abgeschätzt werden. Nur so kann die Existenz Ihres Unternehmens sowie  dessen Geschäftserfolg abgesichert werden. Wer darauf verzichtet, ist wie ein ein Pilot im Flieger ohne Flugplan und steuert über kurz oder lang in die Katastrophe.

 

Working Capital und Asset Management

L wie W
rainer-sturm_pixelio-de         http://www.pixelio.de

Ein Artikel vom 11.6.2012 aus der – leider inzwischen eingestellten – Financial Times Deutschland. Immer noch sehr aktuell für das Thema! Er enthält nützliche Hinweise für ein effektives Forderungsmanagement. Im Vordergrund stehen eine zeitnahe und korrekte Rechnungsstellung sowie ein konsequentes Mahnwesen.

(Zitatanfang) „SCHNELL WIEDER FLÜSSIG:  Kunden mit schlechter Zahlungsmoral lassen bei Unternehmen leicht das Geld knapp werden. Dagegen hilft ein professionelles Rechnungsmanagement. Von Sarah Sommer Weiterlesen „Working Capital und Asset Management“

Working Capital & Asset Management: „Am Anfang war der Umsatz“

Working Capital & Asset Management
Working Capital & Asset Management                             Marko Greitschuss – http://www.pixelio.de

Zusammenhang zwischen Umsatzplanung und Liquidität

Eine realistische Umsatzplanung ist für eine gesunde Geschäftsentwicklung von überragender Bedeutung. Mit dem Umsatz legen Sie bereits zum grössten Teil die Höhe der Kosten sowie des Working Capital fest. Deswegen beeinflussen Sie durch die Umsatzplanung entscheidend die zu erwartende Differenz zwischen den Einnahmen und Ausgaben und die Zahlungsfähigkeit Ihres Unternehmens. Wenn der Umsatz nicht so kommt wie geplant, jedoch die Kosten zum großen Teil nicht kurzfristig entsprechend reduziert werden können (was häufig der Fall ist), wird es leer in der Kasse und auf dem Konto. Liquiditätsschwierigkeiten sind die Folge  (siehe auch Erste-Hilfe-Maßnahmen ). Weiterlesen „Working Capital & Asset Management: „Am Anfang war der Umsatz““

Finanzierung durch Darlehen: Basel III, die Bank und der Mittelstand

Banken
Tilmann Jörg_pixelio.de        www.pixelio.de

Die Vorschriften gem. dem Basel III – Regelwerk geben den Banken hinsichtlich ihrer Eigenkapitalquote wie auch bezüglich ihres Risikomanagements strenge Auflagen. Folglich sind Banken heute stärker dazu angehalten, ihr Eigenkapital effizienter einzusetzen wie auch die Risiken bei der Darlehensvergabe konsequent zu begrenzen. Das bedeutet, dass die Banken bei der Prüfung von Kreditanträgen härtere Maßstäbe in Bezug auf eine gesicherte Rückzahlung von Krediten als auch auf den eigenen Nutzen aus dem gewährten Kredit anlegen müssen.  Fazit: es ist anspruchsvoller, Bankfinanzierungen zu erhalten bzw. der Wettbewerb darum wird heftiger.

Realistische Planung und Kontrolle

Damit werden für die Existenzgründung wie auch für mittelständische Unternehmen, mehr als noch bisher, die Bonität sowie finanzwirtschaftliche Transparenz zu entscheidenden Faktoren, um überhaupt ein Darlehen – und dann dieses auch zu günstigen Bedingungen – zu erhalten. Die Banken erwarten dazu u.a.

  • ein integriertes Planungs- und Steuerungsmodell zur Gewinn-und Verlustrechnung unter Einschluss der Liquiditätslage und entsprechenden Frühwarnindikatoren (z.B. rückläufige Umsätze, jüngst deutlicher Forderungsaufbau, erfolgte oder zu erwartende Kostensteigerungen, fortgesetzt reduzierte Kassen- und Kontostände)
  • einen monatlichen Soll-/Ist-Vergleich der kritischen Grössen, z.B. (netto)cash-flow, Schuldenservice, Fremdkapitalanteil
  • ein aussagekräftiges Berichtswesen von konstant verlässlicher Qualität.

Fitnessprogramm

In diesem kritischen Thema rate ich zu einem „Fitnessprogramm“, welches die Kreditwürdigkeit des Unternehmens auf die notwendige Ebene hebt. Dadurch werden die Bonitäts- und Produktivitätserwartungen der Banken erfüllt und so die Option auf eine Darlehensfinanzierung erhalten. Ich weise ausdrücklich darauf hin, dass dies auch für die Erlangung von Fördermitteln z.B. durch die KfW, gilt! Durch das Hausbankprinzip muss zuerst die Bank vom eigenen Vorhaben und der finanziellen Situation überzeugt sein, bevor sie eine Empfehlung an die KfW erteilt und Ihren Fördermittelantrag weiterreicht. Darüberhinaus wird das Fitnessprogramm auch relativ schnell eine positive Wirkung auf den Geschäftserfolg haben. Das Programm sollte im Prinzip die folgenden Schritte beinhalten:

1   Analyse der relevanten Daten und Prozesse sowie dort heraus die Identifikation des Handlungsbedarfs. Besonderes Augenmerk ist hier auf die Beurteilung Liquidität zu legen, den dies ist der Lebensnerv Ihres Unternehmens.

2    Definition von messbaren Zielen für alle relevanten Größen und Prozesse: Umsatz, Kosten, Mitarbeiter, Einzahlungen, Auszahlungen u.v.a.m.

3     Definition und Umsetzung einer Reihe von konkreten Massnahmen , z.B. in der Optimierung der Kapitalbindung oder in kaufmännischen Prozessen

4    Einführung oder Optimierung des Berichtswesens, inkl. des Ausweises und Kontrolle der kritischen Kennzahlen

5     Finanzkommunikation und kontinuierliche Kooperation mit der Bank – in guten wie in schlechten Zeiten

Sobald das Geschäft mit Hilfe dieses Fitnessprogramm’s finanzwirtschaftlich gut in Form gebracht ist, haben Sie sich die Möglichkeit, eine längerfristige Geschäftsentwicklung oder auch grössere Vorhaben durch Bankkredite oder Fördermittel der KfW und vergleichbaren Einrichtungen in den Ländern zu finanzieren, gesichert. Dies trägt dann auch wesentlich zur Gesamtstabilität der Finanzsituation Ihres Unternehmens bei.

„Je genauer man plant, desto härter trifft einen der Zufall“ Vom Sinn der Finanzplanung

Wo geht’s lang???

Warum bzw. macht man Planung: Notwendigkeit und Nutzen

„Wieso planen wir eigentlich über Jahre hinweg Umsatz, Investitionen und Kosten, wenn im Markt dann sowieso alles ganz anders kommt“? Gegenfrage: „Warum planen Sie im Zuge eines Hauskaufs und seiner Finanzierung Ihre voraussichtlichen Einnahmen und Ausgaben, um festzustellen, ob Sie über Jahre hinweg das Darlehen bedienen können – wenn dann im Leben sowieso alles ganz anders kommt?“ Antwort: „Damit Sie nicht irgendwann mit einiger Wahrscheinlichkeit eine Bruchlandung erleiden und das Unternehmen zu machen oder das Haus wieder verkaufen müssen.“

Planung ist die gedankliche Vorwegnahme künftiger Ereignisse und angestrebter Zustände. Diese werden meistens in einer besonderen Dokumentation festgehalten. Die Finanzplanung zeichnet ein fundiertes und deutliches Bild, wie der Geschäftserfolg sich entwickeln wird und wie das Unternehmen jeweils in den nächsten 12 Monaten und dann in zwei, drei, vier und fünf Jahren finanziell „dasteht“. Sie ist das Spiegelbild in Zahlen von künftigen Maßnahmen, Ereignissen und Resultaten im operativen Bereich eines Unternehmens, wie auch in dessen Investitions- und Finanzierungsbereich. Sie basiert auf recherchierten und hinterfragten Annahmen über Absatzmengen, Preise, Kosten sowie viele andere Parameter. Sie bezieht zugleich Erfahrungen aus vergangenen Planungen und tatsächlichen Ergebnissen ein. Die beiden wichtigsten Anlässe sind folgende:

a) Unternehmensführung

Die Finanzplanung für Ihr Unternehmen dient nicht nur als Zielvorgabe und Orientierung, quasi als Kompass, auf dem Weg zum Ziel. Sie zeigt, sofern realistisch und fundiert geplant, ebenfalls Höhen und Tiefen, gute und kritische Stellen im Laufe der Entwicklung Ihres Unternehmens, macht Sie frühzeitig auf Fehlentwicklungen aufmerksam und hält Sie zu Korrekturmaßnahmen an. Konkret zeigt Sie Ihnen z.B. die Entwicklung des Geschäftserfolges (Ertrag/Gewinn), die Entwicklung der Liquidität (Über- oder Unterdeckung) und die Entwicklung der Vermögens- und Kapitalstruktur (lang- und kurzfristige Anteile) in der Planbilanz. Dies hilft Ihnen z.B. Umsatzentwicklungen zu überwachen, Kosten anzupassen, Kapitalbedarfe rechtzeitig zu identifizieren und zu decken, die Eigenkapitalentwicklung (besonders wichtig für Investoren!) zu verfolgen und darauf zu achten, dass langfristig im Unternehmen befindliche Anlagen auch mit Kapital finanziert sind, welches ebenfalls langfristig zur Verfügung steht. Dieser Blick in die Zukunft muss natürlich jedes Jahr oder auch alle halbe Jahr mit der tatsächlichen Entwicklung im Markt und im Unternehmen abgeglichen (Soll-Ist), Anpassungen vorgenommen und ggf. Korrekturmaßnahmen ergriffen werden. So wissen Sie, ähnlich wie ein Pilot, immer wo die Reise Ihres Unternehmens hingeht und können den Kurs ändern, falls erforderlich.

b) Finanzierung

„Wer eine Finanzierung braucht, braucht auch einen Businessplan“. So der Kundenberater einer Bank. Mit dem Businessplan – und darin der Finanzplanung – müssen Sie den Firmenkundenberater der Bank oder auch den Investor davon überzeugen, dass es eine gute Idee ist, Ihr Vorhaben mit Geld zu unterstützen. Besonders mit der Finanzplanung können Sie die Bank oder den Investor an Ihrem Blick in die Zukunft teilhaben lassen, so dass diese selber sehen, wo es hingehen soll und inwiefern dies attraktiv ist. Erst wenn fundierte Zahlen den Geschäftsverlauf und seinen Erfolg quantitativ erfassen und die Finanziers von der seriösen Planung überzeugt sind, erst dann öffnet sich das Tor zum Geld, welches Sie brauchen, um Ihr Geschäft „zum Fliegen“ zu bringen.

Existenzgründung und Wachstum: Sorgfältige Finanzplanung ist entscheidend

Existenzgründung Kredit: 1--416617-Hilfe-pixelio
Existenzgründung Kredit: 1–416617-Hilfe-pixelio

Es war einmal ein Geschäftsführer, der bei einem Besuch bei seiner Bank darum bat, seine kurzfristige Kreditlinie um €300.000 zu heben. Er erklärte dieses Ansinnen damit, dass trotz des Wachstums seines Unternehmens der Saldo zwischen Einnahmen und Ausgaben geschrumpft und die Lieferverpflichtungen stetig gestiegen wären. Ein paar wichtige Lieferanten hätten ihm sogar gedroht, dass sie künftig ihm Ware nur noch gegen Vorkasse liefern würden. Als der Firmenkundenberater der Bank fragte, warum er gerade €300.000 beantragte, da antwortete der Geschäftsführer, dass dies ihm in etwa passend erschiene und ihn in die Lage versetzen würde, seine drängendsten Lieferanten zu bezahlen und seinen Liquiditätssaldo wieder aufzubessern.

Wohlwissend, dass das Entscheidungsgremium der Bank niemals einer so großen Summe ohne eine sorgfältige Prüfung des künftigen finanziellen Geschäftsverlaufes zustimmen würde, machte sich der Kundenberater ans Werk und erstellte – gemäß den gelieferten Rohdaten – einen Finanzplan für die nächsten 12 Monate sowie einen Ausblick für die beiden 2 Jahre danach. Das Ergebnis war schockierend (jedenfalls für den Geschäftsführer…..): statt der beantragten €300.000 ergab sich gemäß der zugrunde liegenden Eckzahlen, Annahmen und Parameter ein kurzfristiger Finanzierungsbedarf von €1’000.000, also mehr als dreimal soviel. Wenn auch für diese Summe ausreichend Sicherheiten verfügbar gewesen wären, so war doch die Bereitschaft der Bank den Kredit zu gewähren äußerst zurückhaltend: nicht nur, dass auf Seiten des Unternehmens offenbar eine allzu lockere Einstellung gegenüber der Finanzplanung herrschte, sondern der Geschäftsführer war sich offenbar auch nicht im Klaren darüber gewesen, zu welch prekärer Lage sich sein Geschäft künftig entwickeln und die Existenz seines Unternehmens auf’s Spiel gesetzt würde. Als Grundsatz muss also permanent erinnert werden: erst fundierte Eckzahlen und relevante Annahmen  festlegen, dann planen/rechnen und erst danach die ermittelte Finanzierungssumme beantragen! All dies eingebettet in eine regelmäßige und ehrliche Finanzkommunikation steigert die Chancen auf eine Unterstützung durch die Bank erheblich.

Es sei ebenfalls daran erinnert, dass eine Finanzplanung nicht nur für die Bank im Zuge eines Kreditantrages oder für einen Investor erstellt wird, der sich für eine Beteiligung an Ihrem Unternehmen interessiert (siehe auch unten). Noch wichtiger sogar ist meines Erachtens der folgende Punkt: der Finanzplan ist ein unabdingbares Instrument, um die wirtschaftliche Tragfähigkeit eines Projektes sowie den Betriebserfolg der Firma auf Monate und Jahre hinaus fundiert abzuschätzen und in Folge unter Kontrolle zu halten. Damit dient er im Zuge der Umsetzung und des laufenden Betriebes als  d i e  Orientierung, inwieweit die Geschäfte ökonomisch erfolgreich laufen und das Controlling in diesem Bereich als Ansatzpunkt zu fälligen Korrekturmaßnahmen. Ohne Finanzplan und konsequentes -controlling ist man sozusagen auf „ergebnispolitischem Blindflug“, der in die Katastrophe führen kann. Darüber hinaus werden auf der Grundlage eines fundierten Finanzplanes die relevanten cashflows für eine Unternehmensbewertung ermittelt. Damit wird der Finanzplan zu einer der kritischen Größen in Vorbereitung auf die Verhandlungen um eine Unternehmensnachfolge oder einen Unternehmensverkauf, wo es u.a. um den Wert der betroffenen Unternehmensanteile (siehe oben: Investor) geht. Nur wer sich hier gut vorbereitet erzielt einen fairen Preis für seine Anteile und lässt kein Geld am Tisch liegen.