Working Capital Management: Reichweitenanalyse von Lagerbeständen

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In Lägern von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen (RHB) wie auch in solchen für Fertigprodukte ist fast immer sehr viel Kapital gebunden. Jedes Unternehmen sollte aber öfters mal prüfen, inwiefern nicht zuviel Geld dort herumliegt anstatt lieber in der Kasse sprich auf dem Konto zu liegen. Zu diesem Zweck gibt eine sog. Reichweitenanalyse der Lagerbestände einen guten Überblick und dient gleichzeitig als Basis für eine Entscheidung über kapitalfreisetzende Maßnahmen. Allgemein werden Bestände gerne – weil schnell und leicht zu ermitteln – generell am Umsatz gemessen. Allerdings sollten RHB anders als Bestände an Fertigprodukten gemessen werden. Im ersten Fall handelt es sich um Material für die Produktion und die Materialbestände sollten dann auch am (künftigen) Bedarf der Produktion gemessen werden. Im zweiten handelt es sich um verkaufsfertige Einheiten, für welche der (erwartete) Umsatz eine brauchbare Basis für eine vernünftige Reichweitenermittlung darstellt. Weiterlesen „Working Capital Management: Reichweitenanalyse von Lagerbeständen“

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Planung - pixabay

Finanzplanung: wozu eigentlich?

Planung - pixabay
Planung – pixabay

Worum es sich handelt: Inhalt der Finanzplanung

Planung ist die gedankliche Vorwegnahme künftiger Ereignisse und angestrebter Zustände. Diese werden meistens in einer besonderen Dokumentation festgehalten. Die Finanzplanung zeichnet ein fundiertes und deutliches Bild, wie der Geschäftserfolg sich entwickeln wird und  wie das Unternehmen jeweils in den nächsten 12 Monaten und dann in zwei, drei, vier und fünf Jahren finanziell „dasteht“. Sie ist das Spiegelbild in Zahlen von künftigen Maßnahmen, Ereignissen und Resultaten im operativen Bereich eines Unternehmens, wie auch in dessen Investitions- und Finanzierungsbereich. Sie basiert auf recherchierten und hinterfragten Annahmen über Absatzmengen, Preise, Kosten sowie viele andere Parameter. Sie bezieht zugleich Erfahrungen aus vergangenen Planungen und tatsächlichen Ergebnissen ein.

Die Finanzplanung ist, wie z.B. auch die Auftragsabwicklung, ein Kernprozess im Unternehmen, der allerdings nicht permanent sondern ein-, vielleicht zweimal im Jahr durchgeführt wird. Im Zuge einer Existenzgründung kann die Planung aufgrund einer größeren Datenunsicherheit und notwendigen Anpassungen auch öfters durchgeführt werden. An ihr sind verschiedene Abteilungen wie z.B. Vertrieb, Produktion, Einkauf, Rechnungswesen und andere beteiligt. Sie ist eine der wichtigsten Entscheidungs- und Steuerungshilfen für die Geschäftsführung und wird von Investoren und Banken zur Prüfung ihres Engagements verlangt.

Warum bzw. macht man das: Notwendigkeit und Nutzen

„Wieso planen wir eigentlich über Jahre hinweg Umsatz, Investitionen und Kosten, wenn im Markt dann sowieso alles ganz anders kommt“? Gegenfrage: „Warum planen Sie im Zuge eines Hauskaufs und seiner Finanzierung Ihre voraussichtlichen Einnahmen und Ausgaben? Um festzustellen, ob Sie über Jahre hinweg das Darlehen bedienen können – wenn dann im Leben sowieso alles ganz anders kommt?“ Antwort: „Damit Sie nicht irgendwann mit einiger Wahrscheinlichkeit eine Bruchlandung erleiden und das Unternehmen zu machen oder das Haus wieder verkaufen müssen.“

1. Unternehmensführung

Die Finanzplanung für Ihr Unternehmen dient nicht nur als Zielvorgabe und Orientierung, quasi als Kompass, auf dem Weg zum Ziel. Sie zeigt, sofern realistisch und fundiert geplant, ebenfalls Höhen und Tiefen, gute und kritische Stellen im Laufe der Entwicklung Ihres Unternehmens, macht Sie frühzeitig auf Fehlentwicklungen aufmerksam und hält Sie zu Korrekturmaßnahmen an. Konkret zeigt Sie Ihnen z.B. die Entwicklung des Geschäftserfolges (Ertrag/Gewinn), die Entwicklung der Liquidität (Über- oder Unterdeckung) und die Entwicklung der Vermögens- und Kapitalstruktur (lang- und kurzfristige Anteile) in der Planbilanz. Dies hilft Ihnen z.B. Umsatzentwicklungen zu überwachen, Kosten anzupassen, Kapitalbedarfe rechtzeitig zu identifizieren und zu decken, die Eigenkapitalentwicklung (besonders wichtig für Investoren!) zu verfolgen und darauf zu achten, dass langfristig im Unternehmen befindliche Anlagen auch mit Kapital finanziert sind, welches ebenfalls langfristig zur Verfügung steht. Dieser weit vorausschauende Blick in die Zukunft muss  jedes Jahr oder auch alle halbe Jahr mit der tatsächlichen Entwicklung im Markt und im Unternehmen abgeglichen (Soll-Ist), Anpassungen vorgenommen und ggf. Korrekturmaßnahmen ergriffen werden. So wissen Sie, ähnlich wie ein Pilot, immer wo die Reise Ihres Unternehmens hingeht und können den Kurs ändern, falls erforderlich.

 2. Finanzierung

„Wer eine Finanzierung braucht, braucht auch einen Businessplan“. So der Kundenberater einer Bank. Mit dem Businessplan – und darin der Finanzplanung – müssen Sie den Bankberater davon überzeugen, dass es eine gute Idee ist, Ihr Vorhaben mit Geld zu unterstützen. Besonders mit der Finanzplanung können Sie die Bank oder den Investor an Ihrem Blick in die Zukunft teilhaben lassen, so dass diese selber sehen, wo, das heißt in welche Richtung es hingehen soll und inwiefern dies wirklich attraktiv und realistisch ist. Erst wenn fundierte Zahlen den Geschäftsverlauf und seinen Erfolg quantitativ erfassen und die Finanziers von der seriösen Planung überzeugt sind, erst dann öffnet sich das Tor zum Geld, welches Sie brauchen, um Ihr Geschäft „zum Fliegen“ zu bringen.

3.  Unternehmensbewertung

Auf der Grundlage eines fundierten Finanzplanes werden die relevanten Cashflows für eine Unternehmensbewertung ermittelt. Damit wird der Finanzplan zu einer der kritischen Größen in Vorbereitung auf die Verhandlungen um eine Unternehmensnachfolge oder einen Unternehmensverkauf, wo es unter anderem um den Wert der betroffenen Unternehmensanteile (siehe oben: Investor) geht. Nur wer sich hier gut vorbereitet, ob als Käufer oder als Verkäufer, erzielt einen fairen Preis für seine Anteile und lässt kein Geld am Tisch liegen.

Fazit: Es geht nicht um eine exakte Vorhersage der Zukunft, sondern um eine Orientierung für das Umfeld, in welchem Sie künftig tätig sein werden. Wesentliche Einflüsse wie Großaufträge, Konjunktureinbrüche, Kundenfluktuationen, Produktaus- und -neuanläufe, große Investitions- und Expansionsvorhaben und Ähnliches sollen frühzeitig identifiziert werden und ihre Wirkung auf die Liquidtät und die Rentabilität in deren Größenordnung abgeschätzt werden. Nur so kann die Existenz Ihres Unternehmens sowie  dessen Geschäftserfolg abgesichert werden. Wer darauf verzichtet, ist wie ein ein Pilot im Flieger ohne Flugplan und steuert über kurz oder lang in die Katastrophe.

 

Working Capital und Asset Management

L wie W
rainer-sturm_pixelio-de         http://www.pixelio.de

Ein Artikel vom 11.6.2012 aus der – leider inzwischen eingestellten – Financial Times Deutschland. Immer noch sehr aktuell für das Thema! Er enthält nützliche Hinweise für ein effektives Forderungsmanagement. Im Vordergrund stehen eine zeitnahe und korrekte Rechnungsstellung sowie ein konsequentes Mahnwesen.

(Zitatanfang) „SCHNELL WIEDER FLÜSSIG:  Kunden mit schlechter Zahlungsmoral lassen bei Unternehmen leicht das Geld knapp werden. Dagegen hilft ein professionelles Rechnungsmanagement. Von Sarah Sommer Weiterlesen „Working Capital und Asset Management“

Working Capital & Asset Management: „Am Anfang war der Umsatz“

Working Capital & Asset Management
Working Capital & Asset Management                             Marko Greitschuss – http://www.pixelio.de

Zusammenhang zwischen Umsatzplanung und Liquidität

Eine realistische Umsatzplanung ist für eine gesunde Geschäftsentwicklung von überragender Bedeutung. Mit dem Umsatz legen Sie bereits zum grössten Teil die Höhe der Kosten sowie des Working Capital fest. Deswegen beeinflussen Sie durch die Umsatzplanung entscheidend die zu erwartende Differenz zwischen den Einnahmen und Ausgaben und die Zahlungsfähigkeit Ihres Unternehmens. Wenn der Umsatz nicht so kommt wie geplant, jedoch die Kosten zum großen Teil nicht kurzfristig entsprechend reduziert werden können (was häufig der Fall ist), wird es leer in der Kasse und auf dem Konto. Liquiditätsschwierigkeiten sind die Folge  (siehe auch Erste-Hilfe-Maßnahmen ). Weiterlesen „Working Capital & Asset Management: „Am Anfang war der Umsatz““

Finanzierung durch Darlehen: Basel III, die Bank und der Mittelstand

Banken
Tilmann Jörg_pixelio.de        www.pixelio.de

Die Vorschriften gem. dem Basel III – Regelwerk geben den Banken hinsichtlich ihrer Eigenkapitalquote wie auch bezüglich ihres Risikomanagements strenge Auflagen. Folglich sind Banken heute stärker dazu angehalten, ihr Eigenkapital effizienter einzusetzen wie auch die Risiken bei der Darlehensvergabe konsequent zu begrenzen. Das bedeutet, dass die Banken bei der Prüfung von Kreditanträgen härtere Maßstäbe in Bezug auf eine gesicherte Rückzahlung von Krediten als auch auf den eigenen Nutzen aus dem gewährten Kredit anlegen müssen.  Fazit: es ist anspruchsvoller, Bankfinanzierungen zu erhalten bzw. der Wettbewerb darum wird heftiger.

Realistische Planung und Kontrolle

Damit werden für die Existenzgründung wie auch für mittelständische Unternehmen, mehr als noch bisher, die Bonität sowie finanzwirtschaftliche Transparenz zu entscheidenden Faktoren, um überhaupt ein Darlehen – und dann dieses auch zu günstigen Bedingungen – zu erhalten. Die Banken erwarten dazu u.a.

  • ein integriertes Planungs- und Steuerungsmodell zur Gewinn-und Verlustrechnung unter Einschluss der Liquiditätslage und entsprechenden Frühwarnindikatoren (z.B. rückläufige Umsätze, jüngst deutlicher Forderungsaufbau, erfolgte oder zu erwartende Kostensteigerungen, fortgesetzt reduzierte Kassen- und Kontostände)
  • einen monatlichen Soll-/Ist-Vergleich der kritischen Grössen, z.B. (netto)cash-flow, Schuldenservice, Fremdkapitalanteil
  • ein aussagekräftiges Berichtswesen von konstant verlässlicher Qualität.

Fitnessprogramm

In diesem kritischen Thema rate ich zu einem „Fitnessprogramm“, welches die Kreditwürdigkeit des Unternehmens auf die notwendige Ebene hebt. Dadurch werden die Bonitäts- und Produktivitätserwartungen der Banken erfüllt und so die Option auf eine Darlehensfinanzierung erhalten. Ich weise ausdrücklich darauf hin, dass dies auch für die Erlangung von Fördermitteln z.B. durch die KfW, gilt! Durch das Hausbankprinzip muss zuerst die Bank vom eigenen Vorhaben und der finanziellen Situation überzeugt sein, bevor sie eine Empfehlung an die KfW erteilt und Ihren Fördermittelantrag weiterreicht. Darüberhinaus wird das Fitnessprogramm auch relativ schnell eine positive Wirkung auf den Geschäftserfolg haben. Das Programm sollte im Prinzip die folgenden Schritte beinhalten:

1   Analyse der relevanten Daten und Prozesse sowie dort heraus die Identifikation des Handlungsbedarfs. Besonderes Augenmerk ist hier auf die Beurteilung Liquidität zu legen, den dies ist der Lebensnerv Ihres Unternehmens.

2    Definition von messbaren Zielen für alle relevanten Größen und Prozesse: Umsatz, Kosten, Mitarbeiter, Einzahlungen, Auszahlungen u.v.a.m.

3     Definition und Umsetzung einer Reihe von konkreten Massnahmen , z.B. in der Optimierung der Kapitalbindung oder in kaufmännischen Prozessen

4    Einführung oder Optimierung des Berichtswesens, inkl. des Ausweises und Kontrolle der kritischen Kennzahlen

5     Finanzkommunikation und kontinuierliche Kooperation mit der Bank – in guten wie in schlechten Zeiten

Sobald das Geschäft mit Hilfe dieses Fitnessprogramm’s finanzwirtschaftlich gut in Form gebracht ist, haben Sie sich die Möglichkeit, eine längerfristige Geschäftsentwicklung oder auch grössere Vorhaben durch Bankkredite oder Fördermittel der KfW und vergleichbaren Einrichtungen in den Ländern zu finanzieren, gesichert. Dies trägt dann auch wesentlich zur Gesamtstabilität der Finanzsituation Ihres Unternehmens bei.

Working-Capital-Management: Erste Hilfe bei Liquiditätsengpässen

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Rechnungen von Lieferanten, welche längere Zeit liegenbleiben oder auch gar nicht bezahlt werden können. Rückzahlung von Kreditraten und Zinsen: unklar, wie das diesmal zu bewerkstelligen sein soll. Wiederholte Mahnung bezüglich ausständiger Steuerschulden, vielleicht noch mit Androhung von Pfändungen. Leere Kasse und Kontostand nahe Null.  Und all das praktisch jedes Quartal oder gar jeden Monat wieder:  wie soll man sich da herauswinden?!

In einem ersten Schritt muss man sich selber gegenüber – hoffentlich nicht zu spät! – eingestehen, dass man ein Problem hat. Ein Problem, welches zu dauernder Zahlungsunfähigkeit und zur Insolvenz führt, sofern Sie es nicht sehr bald lösen. Fortan muss also etwas passieren bzw. grundsätzlich anders laufen. Damit stellen Sie dann jederzeit sicher, dass finanzielle Verpflichtungen durch Ihr Unternehmen vollständig und pünktlich erfüllt werden.  Nur wie bzw. durch was?

Weiterlesen „Working-Capital-Management: Erste Hilfe bei Liquiditätsengpässen“

Working Capital Management: „Geld besser bei mir als beim Kunden“ hier: Forderungen

Working Capital & Asset Management
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Sinn  und Zweck

Ziel des Forderungsmanagement ist es, den Geldzufluss aus dem Umsatz in die eigene Kasse oder auf das Kontokorrentkonto möglichst kontinuierlich und verlässlich zu gestalten. Schließlich müssen durch diesen Zufluss die vorfinanzierten Kosten im Umsatz abgedeckt, d.h. bezahlt, wie auch wieder frische Ressourcen beschafft werden.  Die Forderungen repräsentieren im Working Capital auch diejenigen Bilanzpositionen, welche den liquiden Mitteln am nächsten kommen und damit am ehesten rasch flüssig gemacht werden können (nur Wertpapiere können oftmals noch schneller flüssig gemacht werden)  Es lohnt sich also, im Asset Management hierauf ein ständiges Augenmerk zu legen. Eine Studie aus dem Jahre 2012/2013 von Roland Berger und creditreform ( Working_Capital_Management_2013 )  kommt zu dem Schluss, dass  die Forderungen ein ganz erhebliches  Refinanzierungspotenial im deutschen Mittelstand bergen. Weiterlesen „Working Capital Management: „Geld besser bei mir als beim Kunden“ hier: Forderungen“

„Je genauer man plant, desto härter trifft einen der Zufall“ Vom Sinn der Finanzplanung

Wo geht’s lang???

Warum bzw. macht man Planung: Notwendigkeit und Nutzen

„Wieso planen wir eigentlich über Jahre hinweg Umsatz, Investitionen und Kosten, wenn im Markt dann sowieso alles ganz anders kommt“? Gegenfrage: „Warum planen Sie im Zuge eines Hauskaufs und seiner Finanzierung Ihre voraussichtlichen Einnahmen und Ausgaben, um festzustellen, ob Sie über Jahre hinweg das Darlehen bedienen können – wenn dann im Leben sowieso alles ganz anders kommt?“ Antwort: „Damit Sie nicht irgendwann mit einiger Wahrscheinlichkeit eine Bruchlandung erleiden und das Unternehmen zu machen oder das Haus wieder verkaufen müssen.“

Planung ist die gedankliche Vorwegnahme künftiger Ereignisse und angestrebter Zustände. Diese werden meistens in einer besonderen Dokumentation festgehalten. Die Finanzplanung zeichnet ein fundiertes und deutliches Bild, wie der Geschäftserfolg sich entwickeln wird und wie das Unternehmen jeweils in den nächsten 12 Monaten und dann in zwei, drei, vier und fünf Jahren finanziell „dasteht“. Sie ist das Spiegelbild in Zahlen von künftigen Maßnahmen, Ereignissen und Resultaten im operativen Bereich eines Unternehmens, wie auch in dessen Investitions- und Finanzierungsbereich. Sie basiert auf recherchierten und hinterfragten Annahmen über Absatzmengen, Preise, Kosten sowie viele andere Parameter. Sie bezieht zugleich Erfahrungen aus vergangenen Planungen und tatsächlichen Ergebnissen ein. Die beiden wichtigsten Anlässe sind folgende:

a) Unternehmensführung

Die Finanzplanung für Ihr Unternehmen dient nicht nur als Zielvorgabe und Orientierung, quasi als Kompass, auf dem Weg zum Ziel. Sie zeigt, sofern realistisch und fundiert geplant, ebenfalls Höhen und Tiefen, gute und kritische Stellen im Laufe der Entwicklung Ihres Unternehmens, macht Sie frühzeitig auf Fehlentwicklungen aufmerksam und hält Sie zu Korrekturmaßnahmen an. Konkret zeigt Sie Ihnen z.B. die Entwicklung des Geschäftserfolges (Ertrag/Gewinn), die Entwicklung der Liquidität (Über- oder Unterdeckung) und die Entwicklung der Vermögens- und Kapitalstruktur (lang- und kurzfristige Anteile) in der Planbilanz. Dies hilft Ihnen z.B. Umsatzentwicklungen zu überwachen, Kosten anzupassen, Kapitalbedarfe rechtzeitig zu identifizieren und zu decken, die Eigenkapitalentwicklung (besonders wichtig für Investoren!) zu verfolgen und darauf zu achten, dass langfristig im Unternehmen befindliche Anlagen auch mit Kapital finanziert sind, welches ebenfalls langfristig zur Verfügung steht. Dieser Blick in die Zukunft muss natürlich jedes Jahr oder auch alle halbe Jahr mit der tatsächlichen Entwicklung im Markt und im Unternehmen abgeglichen (Soll-Ist), Anpassungen vorgenommen und ggf. Korrekturmaßnahmen ergriffen werden. So wissen Sie, ähnlich wie ein Pilot, immer wo die Reise Ihres Unternehmens hingeht und können den Kurs ändern, falls erforderlich.

b) Finanzierung

„Wer eine Finanzierung braucht, braucht auch einen Businessplan“. So der Kundenberater einer Bank. Mit dem Businessplan – und darin der Finanzplanung – müssen Sie den Firmenkundenberater der Bank oder auch den Investor davon überzeugen, dass es eine gute Idee ist, Ihr Vorhaben mit Geld zu unterstützen. Besonders mit der Finanzplanung können Sie die Bank oder den Investor an Ihrem Blick in die Zukunft teilhaben lassen, so dass diese selber sehen, wo es hingehen soll und inwiefern dies attraktiv ist. Erst wenn fundierte Zahlen den Geschäftsverlauf und seinen Erfolg quantitativ erfassen und die Finanziers von der seriösen Planung überzeugt sind, erst dann öffnet sich das Tor zum Geld, welches Sie brauchen, um Ihr Geschäft „zum Fliegen“ zu bringen.

Existenzgründung und Wachstum: Sorgfältige Finanzplanung ist entscheidend

Existenzgründung Kredit: 1--416617-Hilfe-pixelio
Existenzgründung Kredit: 1–416617-Hilfe-pixelio

Es war einmal ein Geschäftsführer, der bei einem Besuch bei seiner Bank darum bat, seine kurzfristige Kreditlinie um €300.000 zu heben. Er erklärte dieses Ansinnen damit, dass trotz des Wachstums seines Unternehmens der Saldo zwischen Einnahmen und Ausgaben geschrumpft und die Lieferverpflichtungen stetig gestiegen wären. Ein paar wichtige Lieferanten hätten ihm sogar gedroht, dass sie künftig ihm Ware nur noch gegen Vorkasse liefern würden. Als der Firmenkundenberater der Bank fragte, warum er gerade €300.000 beantragte, da antwortete der Geschäftsführer, dass dies ihm in etwa passend erschiene und ihn in die Lage versetzen würde, seine drängendsten Lieferanten zu bezahlen und seinen Liquiditätssaldo wieder aufzubessern.

Wohlwissend, dass das Entscheidungsgremium der Bank niemals einer so großen Summe ohne eine sorgfältige Prüfung des künftigen finanziellen Geschäftsverlaufes zustimmen würde, machte sich der Kundenberater ans Werk und erstellte – gemäß den gelieferten Rohdaten – einen Finanzplan für die nächsten 12 Monate sowie einen Ausblick für die beiden 2 Jahre danach. Das Ergebnis war schockierend (jedenfalls für den Geschäftsführer…..): statt der beantragten €300.000 ergab sich gemäß der zugrunde liegenden Eckzahlen, Annahmen und Parameter ein kurzfristiger Finanzierungsbedarf von €1’000.000, also mehr als dreimal soviel. Wenn auch für diese Summe ausreichend Sicherheiten verfügbar gewesen wären, so war doch die Bereitschaft der Bank den Kredit zu gewähren äußerst zurückhaltend: nicht nur, dass auf Seiten des Unternehmens offenbar eine allzu lockere Einstellung gegenüber der Finanzplanung herrschte, sondern der Geschäftsführer war sich offenbar auch nicht im Klaren darüber gewesen, zu welch prekärer Lage sich sein Geschäft künftig entwickeln und die Existenz seines Unternehmens auf’s Spiel gesetzt würde. Als Grundsatz muss also permanent erinnert werden: erst fundierte Eckzahlen und relevante Annahmen  festlegen, dann planen/rechnen und erst danach die ermittelte Finanzierungssumme beantragen! All dies eingebettet in eine regelmäßige und ehrliche Finanzkommunikation steigert die Chancen auf eine Unterstützung durch die Bank erheblich.

Es sei ebenfalls daran erinnert, dass eine Finanzplanung nicht nur für die Bank im Zuge eines Kreditantrages oder für einen Investor erstellt wird, der sich für eine Beteiligung an Ihrem Unternehmen interessiert (siehe auch unten). Noch wichtiger sogar ist meines Erachtens der folgende Punkt: der Finanzplan ist ein unabdingbares Instrument, um die wirtschaftliche Tragfähigkeit eines Projektes sowie den Betriebserfolg der Firma auf Monate und Jahre hinaus fundiert abzuschätzen und in Folge unter Kontrolle zu halten. Damit dient er im Zuge der Umsetzung und des laufenden Betriebes als  d i e  Orientierung, inwieweit die Geschäfte ökonomisch erfolgreich laufen und das Controlling in diesem Bereich als Ansatzpunkt zu fälligen Korrekturmaßnahmen. Ohne Finanzplan und konsequentes -controlling ist man sozusagen auf „ergebnispolitischem Blindflug“, der in die Katastrophe führen kann. Darüber hinaus werden auf der Grundlage eines fundierten Finanzplanes die relevanten cashflows für eine Unternehmensbewertung ermittelt. Damit wird der Finanzplan zu einer der kritischen Größen in Vorbereitung auf die Verhandlungen um eine Unternehmensnachfolge oder einen Unternehmensverkauf, wo es u.a. um den Wert der betroffenen Unternehmensanteile (siehe oben: Investor) geht. Nur wer sich hier gut vorbereitet erzielt einen fairen Preis für seine Anteile und lässt kein Geld am Tisch liegen.

Working Capital Management: Bereinigung der Ladenhüter

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Platzprobleme                                                     Paul-Georg Meister_www.pixelio.de

Die Bestände an Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen sowie an Fertigprodukten , die in den Regalen und Lagerplätzen liegen, sind fast immer sehr heterogen mit Blick auf die Lagerzeit. Viele Dinge schlagen sich schnell und regelmäßig um, bei manchen gibt es hin und wieder ein Ein- oder Auslagerung und bei einer Reihe von Artikeln geht gar nichts: sie liegen/stehen einfach da, werden nicht gebraucht, werden nicht besser dafür wahrscheinlich unbrauchbar und – binden Kapital. Obendrein müssen solche Überbestände häufig abgewertet werden, was das operative Ergebnis mindert, um ihren (Rest)nutzen korrekt in der Bilanz zu reflektieren und sie verursachen am Ende des Geschäftsjahres auch noch Inventuraufwand. Schließlich blockieren sie auch Lagerplatz, der womöglich dringend gebraucht wird, will man die Anmietung weiterer Lagerkapazität mit all den kostspieligen Konsequenzen vermeiden.

All diese Probleme sind Grund genug, um das Thema näher zu prüfen und Verbesserungen umzusetzen. Hier nun 4 Vorschläge, um im Thema „Ladenhüter“ das Platz- und Kapitalbindungsproblem zügig in den Griff zu bekommen:

  1. Falls ihr Lager bereits oder bald überläuft, hilft nur noch eine Radikalkur: Bestände, die über Monate oder gar ein ganzes Jahr keine Bewegung mehr hatten, konsequent entfernen: zu den variablen Kosten oder zu noch niedrigerem Preis verkaufen, falls technisch und ökonomisch noch ein gewisser Nutzen erwartet werden kann, oder schlicht entsorgen. Das tut zwar weh, ist aber kostenmäßig nicht so schmerzhaft, wie zusätzliche Läger zu installieren oder zu mieten.
  2. Überprüfen Sie ihre Ersatzteilbevorratung, besonders bei auslaufenden oder schon ausgelaufenen Produkten. Mit Blick auf die vertragliche Vereinbarung mit Ihren Kunden, müssen Sie eine gewisse Menge über eine bestimmte Zeit liefern können und dementsprechend bereithalten; mehr aber auch nicht. Den Rest verkaufen oder wegwerfen. Manchmal nimmt auch der Lieferant gelieferte Produkte zurück; fragen kostet nichts.
  3. Setzen Sie ein Projekt auf, das zum Ziel hat, ihre unterschiedlichen Produkte mit einer möglichst geringen/optimalen Anzahl an Materialpositionen zu fertigen.  Oder anders ausgedrückt: mit Materialien arbeiten, welche öfter eingesetzt, will heißen in möglichst vielen Produkten Verwendung finden. Erfahrungsgemäß beschleunigt diese Standardisierung nicht nur den Lagerumschlag und reduziert in Folge die Kapitalbindung in Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen. Sie verringert auch die Anzahl an Materialpositionen, welche disponiert und eingekauft werden müssen und spart damit Aufwand in den entsprechenden Abteilungen.
  4. Überprüfen Sie die Aktualität Ihrer Sicherheitsbestände (2-3 Wochen) und lassen Sie nur soviel in ihren Betrieb an Waren anliefern, wie sie in den nächsten zwei bis sechs Wochen (in den meisten Fällen) voraussichtlich in der Fertigung oder für Ihre Kundenbestellungen benötigen werden.  Dies begegnet einerseits der Gefahr einer technischen Veralterung und in Folge der Unbrauchbarkeit. Zudem fließt auch weniger Geld aus der Kasse/vom Konto und „Sie bleiben flüssig“.

Die Mühe, welche besonders die Maßnahmen 3 und 4 erfordern, ist es Wert: angesichts des Geldes, was dann letztlich bei Ihnen auf dem Konto bleibt und besonders auch mit Blick auf den verfügbaren bzw. benötigten  Lagerplatz. Oder suchen Sie lieber nach einer neuen Lagerhalle/-fläche, die Miete, Ausrüstung, Energie, Personal, Transport, Sicherheit und Kommunikationseinrichtungen kostet?