Einführung
Obwohl dieses Thema des Working Capital nicht so viel Potential zur Kapitalfreisetzung birgt, wie die Forderungen oder die Vorräte, so lohnt es sich ebenfalls daran zu arbeiten. Hauptsächlich geht es darum, mit den Lieferanten, welche uns vom Betrag her das meiste Material liefern (meistens die sog. Schlüsselmaterialien, Analyse gem. 80:20-Regel), günstige Konditionen auszuhandeln und effiziente Zahlungsprozesse zu implementieren. Je länger die Zahlungsziele sind, welche wir für uns aushandeln, desto länger bleibt das entsprechende cash bei uns in der Kasse.
Nutzen
Lieferantenverbindlichkeiten werden üblicherweise in Days payables outstanding (DPO) gemessen. Ein Beispiel: die Lieferverbindlichkeiten werden zum (vergangenen) Materialeinsatz (!) (oder noch genauer: zu den vergangenen Lagerzugängen) in Beziehung gesetzt: bei 900T€ Materialeinsatz bedeuten dann 100€ Lieferverbindlichkeiten, dass wir durchschnittlich erst nach etwa 40 Tagen (DPO) unsere Rechnung bezahlen. Für diese Zeit steht uns der erwähnte Betrag zur Finanzierung unserer Forderungen und Vorleistungen zur Verfügung – und natürlich auch länger oder kürzer, je nach dem wie gut bzw. hart wir verhandelt haben. Entsprechend später oder früher müssen wir dann andere Finanzierungsquellen wie z.B. Erweiterung von Kreditlinien durch die Bank anzapfen. Die Wirkung dieses Themas auf die Liquidität dürfen wir nicht unterschätzen.
Massnahmen zur Kapitalfreisetzung wären z.B.:
- Möglichst lange Zahlungsziele vereinbaren, ggf. mit
- Flexibilität beim Preis oder andere Kompensationen. Hier ergibt sich eine Optimierungsaufgabe zwischen guten Konditionen einerseits und externem Finanzierungsbeitrag andererseits.
- Kurze Anlieferintervalle, kleine Zahlungsbeträge. Wenn wir öfters und folglich ceteris paribus kleinere Mengen anfahren lassen, so wird aus einer grossen Rechnung 2,3, oder auch 4 kleinere. Im übrigen ist es dann auch etwas einfacher, Lieferungen zu verschieben oder vorzuziehen.
- Konsequente Eingangskontrolle von Qualität der erhaltenen Anlieferung/Leistung sowie der korrekten Rechnungsstellung. Motto: bezahlt wird nur das, was die gefordeten Eigenschaften hat und vertragsgemäss berechnet wurde.
- Ausgabenbewilligung in den Einkaufsvorgang integrieren. Letztlich muss diese Abteilung den ganzen Prozess der Versorgung bis zu „Ware im Lager“ überwachen und ggf. optimieren. Geteilte Verantwortung über mehrere Abteilungen hinweg bringt Kompetenzstreitigkeiten und Fehler in der Abwicklung. Natürlich mag ein Spezialist für die Prüfung von Rechnungen eingesetzt werden, jedoch letztlich soll derjenige, der bestellt hat auch – gem. input aus den beteiligten Stellen – die Zahlung freigeben.
- Rechnungen nicht stark überfällig werden lassen: Verzugszinsen drohen und die Bonität, die hinsichtlich künftiger Zahlungsziewle und evt. Refinanzierungen gebraucht wird, leidet ebenfalls.
- Wechsel zu Lieferanten mit günstigeren Lieferkonditionen. Ein mühsames und häufig teures Unterfangen, weil viele Ebenen wie Technologie, Logistik, Qualität, Kosten beteiligt sind. Jedoch ist dies manchmal nicht zu umgehen. Dies ist besonders der Fall bei
- Lieferanten mit hohem Erfüllungsrisiko: solche, die häufig zu spät und/oder unzureichende Qualität liefern. Hier müssen Sie versuchen, die Geschäftsbeziehung optimieren oder – falls „hoffnungslos“ – den Lieferanten aus der Versorgung streichen und einen adäquaten Ersatz suchen. Sollte sich ein solcher Fall herausstellen, so reagieren Sie eher früher als später. Das spart Kosten und Nerven.
Cash für den Mittelstand 